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管理一家公司，有两个重要的权力，一个是人事权，一个是财权。这里给大家分享一下京东公司的几张内部表格。
能力价值观体系。张表格，能力价值观体系，对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：类：能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低；第二类：他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标；第三类：员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为“钢”。这是公司核心的员工主体，稳定的结构是占80%；第四类：能力非常强，价值观和公司 价值观匹配度非常高，这类人我们称之为“金子”，稳定的结构是占20%。
还有一类员工：能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，我们把这类人称之为“铁锈”。我们时间要干掉的，就是“铁锈”，它比废铁还要糟糕。
为什么金子20%，钢是80%？“二八规则”的存在，所以人才结构也是“80%的钢”和“20%的金子”，这是相对稳定的团队结构。
ABC原则。第二张表格是ABC原则。什么是ABC？按照级别，C汇报B，B汇报A，这是两级人事权。C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，但 HR没有提名权，他不可以跳过A或者B给C决定升职加薪，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A也不可以跳过B给C加薪升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB制约，就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
8120原则。第三张表格，就是公司的8120原则。我们认为，一个管理人员佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。
每个管理人员管理的下属不能低于8个人，不超过12个人。20是什么意思？对公司低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。
2N原则。后一个表格是 2N原则：两件事情，在公司是不可以做的：个是，所有加入集团公司的人，过去有很多工作经历，但每个人多只允许带原单位的一个人过来；第二个是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的、公司认可的人员。
个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
所以说，上述说的这四张表格，组成了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样。不管怎么说，创业公司管人是难、重要的事情。
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