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作为一位团队管理者，我来回答一下这个问题吧，这个问题对管理者的自我要求比较高，需要对事不对人，不要带情绪、旧偏见、旧的员工印象去判断员工，需要放下自己以前对这位员工的印象，重新认识这位员工的工作态度是怎样的。
评估员工的工作态度反而对上司的要求比较高，那是为什么?
诚如大家所知，理性人是存在于理论经济学上面的，从实质的观察上看，人是很难做到完全理性，不带一点感情和感性在里面，如果真变成这样，这与机器有什么区别?
为什么要提前说明这一点?是因为管理者很容易带上自己的偏见和印象去看下属，包括我有时都会这样做，要提醒自己是否注意“是否带有色眼镜看下属?”，如果有，就提醒自己放下之前的偏见，改过来。
要是带上偏见，你会怎样?
你心里装着对他的偏见，你已经听不进去其它对他的评价了，你只会以你心里的先入为主。你会相点办法来修理这位员工，不过他的业绩考核是否达到你设立的标准，但你总会找一些什么不满意的地方，或者把不是考核范围内且做不好的事拿上桌面上讲，趁着这机会“修理”一下这位下属，挫挫他的锐气，让他听我所说的去做才是硬道理。下属觉得你是在针对他，特意找我茬，导致他认为你不听他的解释，自己得不到认同，对你产生排斥感，在日后的工作上可能会有更多的不配合和摩擦——如果可以，我想换份工作或换个上司。
当管理者就是营造一个良好的团队环境，激发员工积极主动做事的欲望，并且针对员工的执行做一个行动反馈，让员工持续改善变得更好，管理者不直接产生价值，它是通过员工的业绩完成来间接产生价值的。
那评估员工的心态分为哪几方面的评估?
经过我自己的观察和从一线做起走过来的经历，我把它分为以下三类：
1.是否主动做事。
这个评估的标准就是无论是他自己主动请缨还是被动安排工作(上司临时安排、特意安排工作)，我们要观察他的接下来时的态度是怎样的，是积极、不乐意或者是无所谓(你让我做就做吧)的态度，这里面有可能是面对上司的时候是积极的，所以你有必要让其它同事去给这下属安排一些任务，观察他对这位同事的态度是怎样的，让这位同事也给出他的直接感觉作参考。
有些员工对一些看上去会失败的任务，拒绝;有些员工就觉得自己做不来，愿意呆在自己的舒适区，就会找借口推托;有些员工挑活做：我只做容易成的，难的我就交给别人去弄，反正跟我做好就可以，别人做得怎样我就不管。
2.做事是否有始有终，并且能跟进事情的进度，定期汇报给上司，拿得到结果。
上司交带给下属一件事，给下属布置了任务和标准后，下属就去做了，但这任务可能时间比较长，或者来回折腾，一波三折，这时候就要下属主动去跟进这任务，直到任务完成为止，并且定时要跟上司沟通实际进度的情况，上司知道后就会有一种可靠感觉：哦，这事的进度原来到这，另外上司也会判断你做的事有没有偏离方向，速度是否正常，如果觉得有异常，会给你反馈一些建议，让你的行动改善，这个指点让员工觉得上司在关心这事，一定要保证任务的完成。
3.上司对他执行动作和结果给出反馈时，他的反应是怎样的?
虚心接受：反思自己是否有做不到位的地方，并且告诉上司当时自己的决定是基于什么样的考虑，自己今后会怎样做，并且付诸行动，让上司继续观察自己并提醒;满脸的不悦：要么找借口为自己开脱，要么认为自己这样做是合乎逻辑，并没有感觉到自己需要改些什么;是否愿意改变自己的行为，培养一些自己开头极度不适应但能让能力成长和团队受益的习惯?
4.在与同事沟通与协作这方面做得是否顺畅?
与他人沟通和合作，特别是与同部门平级的同事、隔壁部门陌生的同事沟通和协作，这位员工对他们的态度是怎样?
愿意帮助同事提升他们的效率而改变自己的工作习惯;
与人方便，考虑到别人用起来顺手，自己做多几步方便他人;
平时沟通时对同事是否友好和善，并没有态度不好针锋相对的事情发生，因为就算你对这位同事没有好感，我觉得你还是要以事论事，不要带上自己的个人情绪去做事情，否则会被认为这是不专业的做事习惯，我们再细想一步，客户是属于公司的，而我们做事也是为了交付价值给客户，如果因为对这位同事没有好感而消极输出，那么损失大的还是公司和客户，并不是你厌恶的同事。
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